Daily Archives: September 21, 2011

Japanese Scotch Triumphs

In 1975 a friend asked me if I wanted to become involved in the marketing of a new whisky, from India. A few days later he arrived with a brown bottle in the shape of an eagle and poured me a glass of amber liquid, which looked like any other whisky I had ever seen. It smelled like whisky too. But it tasted like engine oil, with an aftertaste of Liquafruta – a particularly revolting cold remedy preferred by an aunt I spent my summers with as a child. Or at least that’s how I remember it now, thirty odd years later.

I never did become involved with that particular business and I’ve avoided imported scotch-alikes ever since. So it was with some surprise I read that 20-year-old Yoichi, distilled by Nikka, beside The Sea of Japan had been voted the world’s best single malt whisky at The World Whisky Awards, hosted by the UK’s Whisky Magazine in April.

Another Japanese triumph was Suntory’s, Hibiki receiving the accolade for the world’s best, blended whisky, for the second year running. This must be particularly galling to the Scottish distillers, as it was in Scotland that Masataka Taketsuru learned the art of distilling in the 1920’s. When he returned to Japan he helped to found the whisky distillery that is now Suntory.

The prizewinners were chosen in a blind tasting by a panel of sixteen master blenders, journalists and distillers from a selection of two hundred different whiskies from around the globe. Yoichi beat some formidable local names, including last year’s winner Talisker 18 year old, distilled on The Isle of Skye.

The judges said Japanese distillers were producing excellent Scotch with the variable climate in Japan assisting maturation and creating a purer whisky with a more interesting nose. Traditional distilling apparatus such as coal-fired pot stills, rarely used in Scotland, were also credited with adding flavour to the Japanese products.

A Suntory spokesman said that, although exports to Europe were relatively small, they had managed to increase sales of their Yamazaki brand from just over two thousand bottles four years ago to forty eight thousand bottles last year. Kiyoshi Monoka, Suntory’s marketing director for Europe was very upbeat after their win saying: “15 years ago we were told it was nonsense to try to sell Japanese whisky to the rest of the world. Now we have many, many fans enjoying Japanese whisky and looking for new brands to try.”

With exports up nearly fifteen percent, the Scottish industry probably does not see Japan as much of a threat. But last year Scottish distillers decided to make a combined investment of £400 million pounds ($800 million) to be spent over the next three years improve existing distilleries and building new distilleries and warehousing. They hope this investment will give them the capacity to protect existing markets and cope with increasing demand from emerging markets in China and India.

Although they only began making whisky eighty years ago at the Yamazaki Distillery, the Japanese appear to have learned a lot and consensus at the awards seemed to be that Scottish whisky makers still deserved their reputation, but could not afford to be complacent.

Tetsuji Hisamitsu, chief blender at the Yoichi distillery, just smiled and said he was “very moved” by the award.

Article Source: http://www.articlesbase.com/wines-and-spirits-articles/japanese-scotch-triumphs-433657.html

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Ex ad-man living at the end of the world.
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職場的學習 Learning in Career Track

 

紅酒有保質期 長期投資價值何在?

2011年09月19日 09:10 來源: 揚子晚報

今年年初,法國樂朗葡萄酒莊被南京企業家沈東軍收購,創下中國企業家首度個人購買法國高等級酒莊的最高紀錄,近日,在國慶臨近酒價漲勢如虹的背景下,樂朗酒莊酒創下漲幅超茅臺(600519,股吧)的紀錄:上市僅兩周銷售價就漲50.6%。為何漲幅如此之高?是哪些人群在消費高端葡萄酒?投資葡萄酒當注意什麼?

還有十幾天就到國慶,市場上不論白酒、紅酒均是漲勢如風。記者調查發現,繼9月13日洋河股份(002304)(002304,股吧)宣佈將“藍色經典”系列產品價格平均上調約10%後,茅臺也傳出節前出廠價再漲20%-30%的風聲,目前圈內已開始囤貨。

而“初來乍到”的樂朗酒莊酒,漲勢居然還超過茅臺!據了解,9月初才上市的2008年份法國樂朗古堡酒和國王典藏幹紅,兩周內價格從1580元漲到了2380元。並且由於每款僅存6000瓶,已經供不應求,當前購買不僅要提前定,而且預計價格仍將繼續上升。

原因:禮品經濟和消費習慣變化

催生葡萄酒漲價幅度勝白酒

樂朗酒莊莊主沈東軍接受記者採訪時說,茅臺、洋河、樂朗酒莊酒等高檔酒都漲價,有相同環境原因,也有個性因素。首先,國慶長假臨近,高端酒成禮品市場的首選,而產品的稀缺性則加大了漲價空間。以2008年份樂朗酒莊系列產品為例,每款僅6000瓶,並被比利時國王、國際影星章子怡等皇室、名人收藏,每一款酒都配有特別證書和編號,擁有獨一無二的專屬性。以2008年份樂朗古堡酒為例,獲得過法國Macon名酒大賽、比利時布魯塞爾葡萄酒賽的大獎。國王典藏幹紅則來自於一段傳奇:2011年比利時MAS博物館開館,法國樂朗酒莊主沈東軍受到國王和王后的接見,國王還收藏了樂朗定制的葡萄酒,因此此款酒得名為國王典藏幹紅葡萄酒。

其次,國內高端消費者的消費習慣在變化。沈東軍介紹,物質水準低的時候,喝便宜的烈酒,隨著文明程度的提高,人們追求的不再是“醉”,喝葡萄酒將成為一種優雅文明的飲酒習慣。第三,通脹背景下,不少資金豐富的投資者,也開始選擇進口葡萄酒為投資目標。沈東軍介紹,收購葡萄酒莊是今年年初,但之前考察卻花了十年。他既希望把最優質的法國波爾多葡萄酒和最純正的法國葡萄酒文化引入中國,也是因為對國內葡萄酒市場前景極為看好。

竅門:投資紅酒避三大“誤區”

稀缺性和文化內涵更重要

近期樂朗酒莊酒的驚人漲幅,再度引發投資者對紅酒投資的關注,那麼,究竟什麼樣的葡萄酒莊和葡萄酒具有保值、投資價值?

沈東軍提醒,紅酒投資首先得避開三大“誤區”。第一,儲藏誤區。葡萄酒是有保質期的,一般10至15年,而好的葡萄酒不是隨便放哪都可以的,它對儲存條件有嚴格要求,如最好放在13℃左右的恒溫櫃裏。第二,變現誤區。葡萄酒投資與金融市場投資不同,金融投資品有回購渠道,而葡萄酒無回購渠道,變現較難。第三,升值誤區。有些葡萄酒在拍賣市場升值巨大,體現保值價值,但並不代表所有葡萄酒都有保值意義。

真想投資紅酒者,可從以下幾個方面留意。第一,充分了解葡萄酒投資的文化價值。他介紹,在歐洲人們長期收藏一款葡萄酒,一般都是出於紀念意義,比如在自己結婚、生子、升職等重要人生階段,購買當年的年份酒儲存。而拍賣市場上升值較大的葡萄酒,也常以重要歷史年份、曾有名人收藏等文化內涵及名莊酒的稀缺年份酒為主。

第二,學會分辨不同類型的進口葡萄酒,以掌握哪些類型葡萄酒具有稀缺性。比如,在葡萄酒界存“新世界(600628)酒”和“舊世界酒”之說,一般把有著天然、純正葡萄酒釀造傳統的歐洲葡萄酒,稱為“舊世界酒”,除歐洲以外的葡萄酒為“新世界酒”。他個人認為,“舊世界酒”升值空間更大,這是“舊世界”葡萄酒的稀缺性使然。

他介紹,在“舊世界”有嚴格IOC制度,限制酒莊一年只能生產一定數量的酒,如樂朗酒莊一年最多生產10萬瓶左右,並且不允許澆水、使用殺蟲劑。有了這些規定,酒莊就不得不把心思全花在釀造工藝上,酒的“血統”和口感也更純正。也正因此,名莊酒也具有不可再生性,從而產生升值空間。“真正的拉斐一年最多只能產12萬瓶,一年漲一倍,我都喝不起。”沈東軍笑著說。當然,再好的酒,超過保質期,主要是文化價值,食用價值則少之又少了。

 

培養酒饕新階層

威士忌商搶佔中印

 

【明報專訊】隨着傳統歐美日市場萎縮,顧問公司Bain & Company的調查指出,兩岸三地將於今年成為全球第2大奢侈品市場。威士忌商近年全力搶攻中國,銷量過去10年在中國增長近12倍。蘇格蘭威士忌協會(SWA)指出,受新興市場帶動,蘇格蘭威士忌今年上半年出口增22%,中國和印度成了威士忌市場的主要推手。有業界人士形容,兩國是決定威士忌未來走勢的關鍵。

 

Johnnie Walker滬設唯一體驗店

 

為了在中國培養出一個威士忌酒饕新階層,Johnnie Walker今年5月在上海開設該品牌全球唯一的威士忌酒體驗店。樓高4層的建築由商店和博物館兩部分組成,地板用橡木酒桶製成,牆壁則由大麥和泥炭所砌。酒商更特別製作了一款調和威士忌,全球限量發行1000瓶。

事實上,海外對威士忌的投資熱情已蔓延中國,今年7月,發布全球威士忌指數的荷蘭Whisky Talker公司在香港設立辦公室。香港名酒拍賣場更成兵家必爭之地,邦瀚斯(Bonhams)拍賣行稱,由於珍稀威士忌需求巨大,該公司今年將增設第二次香港拍賣,並預期威士忌可能出現像拉菲紅酒一樣的名牌。

 

珍稀威士忌需求巨 港增拍賣

 

除了自用,中國人亦喜以名酒送禮,造就龐大的貴價酒市場。麥肯錫調查指出,2009年中國市場五成奢侈品消費,主要來自送禮。據福布斯分析,對於煙酒類奢侈品,內地歷來有「喝或抽的不買,買的不喝或抽」的定律,購買奢侈品的人多為送禮,反映機構常以招商為名,培養成亂開公數送禮的陋習。

 

App 熱潮,誰的機會?選擇正確的商業模式幫自己創造機會–九種商業模式圖解

 

BESTGUY 20 SEPTEMBER 2011

 

APP時代來了!據估計在今年市場規模可以到達150億美元,所有人都在看這麼龐大的新興商機如何分一杯羹。

不過,如果你以為APP經濟的重點只在技術能力,那你就錯了。和其他的事業一樣,還是要先思考什麼是正確的商業模式,才會讓創意與技術發揮最大的商業價值。而在「App熱潮,誰的機會?– Inside九月主題」的首發,Lawrence的「新商業模式與技術者創業的機會」一文中就有提綱挈領的帶出重點。

也許有人會問「App的商業模式不就是〝收費〞或〝免費但附廣告〞這兩種?」,當然不只這麼簡單。也許借用中國人老祖宗的說法「太極生兩儀,兩儀生四象,四象生八卦,八卦又可以化為八八六十四卦」。所以光是收費或免費,其實都還有種種衍生的組合。而這些不同的組合與變化,正是創業家與開發者得以由其中獲利的方式。

因為常見許多討論App經濟的文章大多在討論的是Apple iOS vs Google Android生態圈的比較,或者是根據部分成功案例做垂直式的深入分析,但是比較少廣泛的針對APP各種商業模式做探討,讓創業者或開發者據以思考自身資源與優勢擬定策略。因此在Inside規劃這次的「App熱潮,誰的機會?– Inside九月主題」時,筆者特別幫大家整理一些在APP經濟中可以發揮的商業模式,希望可以幫有志於此的朋友們作為起始的參考。

但也要先說明的是,APP經濟的商業模式絕對不僅限於以下整理的這些,因為不同的商業模式還可以組合、分割、反轉…,所以就像練功夫一樣,固然基本的招式很重要,但是如何巧妙運用才是致勝關鍵。

以下有關商業模式圖解的表現方式,是參考自日本Edutainment Lab的板橋悟先生之著作《熱門商品是這麼創造出來的》(官網 http://3w1h.jp  )

 

基本元素

要了解商業模式,用圖解的方式就可以清楚一目了然。而在繪製圖解時,我們需要先把商業模式中包含的各種元素先定義出來。其中會包含企業、個人、支付金錢、提供產品或服務、時間等。而運用這些基本元素,就可以組合變化出各式各樣的商業模式。

接下來,就要向各位介紹各種在App經濟中可以發展的商業模式。在以下的圖解中,標成綠色的「企業」指的就是App的發展商(開發者)

模式一:單純出售模式

圖解:使用者支付金錢購買App, 開發者因而獲利

這種應該就是最單純的模式—開發者製作App,透過App Store或Market銷售給使用者。在這種模式中,重點是讓「單價」×「銷售量」所得的「銷售額」極大化,看起來似乎像是廢話,但是值得思考的是—假如某個App對特定族群來說是很有用的,但對於大眾來說也許不具吸引力,那麼與其定$0.99但是也不會因此多賣幾個,是否反而應該把價格定高一些,然後透過正確的宣傳方式去讓有需要的人得知此資訊,雖然銷售量有限,但是因為單價夠高,整體銷售額也許更有利。且因為單價高,之後還有打折促銷的空間,進一步吸引價格敏感的消費者搶便宜。

模式二:廣告模式

圖解:使用者無需付費,廣告主支付廣告費給開發者,開發者因而獲利。

這也是相對單純的模式,這張圖在模式上有所簡化,實際運作在廣告主與開發者之間應該還有Apple或Google這兩大「廣告代理投放平台」才對。而此一模式的獲利主要就是靠廣告,因此要盡可能衝高App下載量,所以如果可以結合「使用者有需要」的服務例如資訊或情報,一來需求已經存在,二來廣告媒合效果也會更明顯。

模式三:收入組合模式(「帶路雞」模式)

圖解:使用者付費購買開發者所開發之多款App

這是「單純出售模式」的延伸,意思是藉由其中一兩項特別便宜的產品吸引消費者上門,再順勢同時賣其他的產品給他,就像是現實生活大賣場通常會有所謂的DM商品吸引消費者到賣場消費,同時有機會購買其他的東西提高營業額是相同的道理。而在App的領域,「帶路雞」甚至價格可以是$0(搭配「廣告模式」一起運用)

模式四:持續推出更新附屬功能模式

圖解:使用者除了下載App主程式外,之後仍付費下載陸續推出的附屬功能

這裡指的是除了主程式之外,持續推出可以額外付費下載的附屬功能像是遊戲的新場景或是拍照軟體的新濾鏡效果等,讓收入可以持續增長。同樣的也可以讓主程式的費用是$0(搭配廣告模式),或是運用「收入組合模式」的心理效果。

模式五:月租費模式

圖解:使用者在持續使用App時定期支付金額給開發者

顧名思義,只要使用者持續使用,隨著時間流逝就要定期付出費用。這種模式的變形也許綁的不一定是時間,而是使用量。而「訂閱內容」也會是可以運用此一模式的方式。

模式六:二次運用模式

圖解:開發者開發的App產品A銷售給某些使用者之後,重新組合或修改為產品B之後又可以賣給另一批使用者

同樣的產品或服務,有沒有可能經過重新組合或篩選之後,變成另一款產品?真實生活中最典型的例子就是漫畫雜誌定期會把其中的連載集中再推出單行本,因此賣雜誌時賺一次,賣單行本時又賺一次。而這種模式在App領域除了「內容」之外,也可以成為「持續推出更新附屬功能」模式的變形。例如遊戲在持續推出新場景(「持續推出更新附屬功能」模式)後,隔一段時間再把其中比較受歡迎的場景組合之後推一個特價包,藉以吸引尚未下載的另一批顧客。

模式七:平台媒合模式

圖解:開發者的App提供的是媒合使用者與企業,而除了App的功能之外,也可以借用其他網站的API甚至user graph

舉例,像是LBS服務就可以發展出這類模式—媒合在地商家與正好人身處當地的消費者。對於商家來說,「平台媒合模式」比起單純的投放廣告也許更加精準,因此甚至願意投資更多的預算。

模式八:代為開發模式

圖解:開發者純粹做代工開發,幫有需要的企業製作

這也是相當單純的模式,就是幫有需要的企業代為開發App,固然也許營收有限,但是不失為練功或是維持組織固定營收的方式。甚至有機會與上述的模式四、模式五、模式六混搭運用。

模式九:授權模式

圖解:開發者使用由其他內容供應者授權,使用其內容作為APP的內容

內容與資訊不一定要由開發者自己產生或者只能使用open的內容,也可以以取得授權的方式與其他企業合作,同樣的,此一模式也可以與上述的模式四、模式五、模式六混搭運用。

 

在經過上述的整理之後,是否讓您也開始思考有哪些商業模式可以運用在您的開發當中呢?而本身不是開發者的各領域人士,是否也因此發現你在App經濟中可以運用的資源或機會了呢?正如Lawrence在文中提到的,這不只是技術開發者所擁有的機會而已,不同領域、不同資源的個人或企業,都有機會在App經濟生態中,找到自己的位置與營收方式。同樣的,以上只是拋磚引玉,希望各位Inside的朋友們可以多多指教。也歡迎您投稿或留言與 insiders 以及我們的讀者群們分享你的看法,投稿信箱請寄: hello@inside.com.tw ,我個人的萬用帳號是bestguy(Twitter, Plurk或Facebook),也歡迎與我在您慣用的平台上交流。

bestguy

李全興,Charles或老查。2000年開始進入網路業,由購物、拍賣到網路社群,目前於Yahoo!奇摩擔任社群經理。沒事讀讀書、拍拍照、做做模型、收集玩具與老相機﹐愛讀村上春樹與卜洛克,從他們的作品裡,讀到了孤獨的況味

 

Costa強勢來襲 星巴克迎真正對手

深耕中國12年的星巴克迎來了真正對手——后來者Costa(咖世家)快速上位。

星巴克創始人霍華德·舒爾茨說他總能把握最好的時機,并請霍華德·畢哈把不可與鄰居為敵的話語寫進了《星巴克:一切與咖啡無關》的第七章首頁。不過,這顯然并不能阻止“鄰居”的強勢襲來。

7月2日,咖世家(Costa Coffee)在中國的第100家門店在北京首都國際機場T3航站樓正式開業。而在此前,這里卻是星巴克的地盤,并曾經是星巴克在華北區盈利最多的一家店——每天1980多萬人次的客流量,日均1000單和3萬至5萬元的銷量額。這是一個如此具有標志性意義的時刻,以至於咖世家所屬母公司Whitbread集團的CEO哈里森(Andy Harrison)為此特意從倫敦飛至北京現場造勢,并宣稱明年還要在中國再開超過 100家門店。星巴克應該感到坐立不安了。

2008年12月,麥當勞在美國西雅圖星巴克總部前的一根電線桿上架了塊廣告牌。“4美元是愚蠢的。”上面寫道。緊接著是行小字:“我們開始供應即磨咖啡。”去年8月,麥咖啡開始出現在上海、北京的麥當勞門店中。隨后,肯德基也加入戰團。

如果說麥咖啡尚不足懼——麥當勞在全球咖啡市場的份額目前只占到1%——但在2006年才進入中國市場的咖世家卻可能對星巴克制造出真正的威脅。

在咖世家的本土市場英國,雙方已有過一次正面較量。星巴克於1998年將首店開在倫敦的國王路,并迅速讓咖世家落入下風。但到2009年,咖世家成功翻盤,成為英國最大的咖啡連鎖品牌。現在,在星巴克幾乎壟斷的中國咖啡連鎖市場,咖世家也來了。

這幾乎是貼身纏斗。幾乎一夜之間,上海的許多星巴克門店旁邊都開始出現Costa的招牌。店堂裝修和空間則比星巴克更有新鮮感,而其店員與星巴克的店員一樣擁有年輕、陽光般的笑容,一樣會喊出老顧客的名字。但讓中國消費者頗感新鮮的是,這里能與咖啡師面對面交流手工咖啡制作的工藝,傾聽打奶沫的嘶嘶蒸汽聲。其味蕾世界更有所不同:咖世家提供的是一杯清淡且有完整口感的頂級手工咖啡。

其擴張速度更令人咋舌。截至目前,咖世家在中國已擁有121家門店(集中在一二線城市)。其亞洲區總裁博斯邈(Paul Smith)宣稱,今年底將增至 170家,2018年達到2500家,發誓要拿走中國咖啡連鎖市場1/3的市場份額。“未來10年,我們新開店的數量如果只在750至1000家之間,那我會感到失望。”他表示。星巴克呢?其到2015年的目標僅是1500家。

人人都看到了中國咖啡市場的增長前景。北京咖啡行業協會資料顯示,中國咖啡消費年增長率為15%左右,遠高於全球的2%。按國際咖啡消費市場平均水準計算,中國內地咖啡市場消費金額約為1萬億元,但目前每年咖啡銷售只有700億元,顯然市場剛剛處於井噴前夜。

不過,也許舒爾茨對此并不太在意。經歷2008年的谷底體驗(當年凈利潤僅為3.155億美元,同比下滑53%)后,這位2008年1月重返CEO一職的星巴克靈魂人物聲稱,那種只追求規模的增長已成為一種“致癌物”,現在則要靠“必須嚴格遵守的紀律和自我批評的精神”,對每一項投資——從開設新店、投廣告到推出新品牌——都進行定量的認真研究。

顯然,這給了咖世家快速跟進的機會。博斯邈說,咖世家在中國發展能如此強勁的另外一個重要原因,就是在南北方各找到一個合作伙伴:華聯和悅達。

在北京,華聯咖世家(北京)餐飲管理有限公司在2008年8月8日開出了第一家門店,3年后,已發展連鎖門店43家,這個速度幾乎是星巴克同期在北京發展門店速度的2.5倍。而一些星巴克與華聯租約到期的門店很自然地掛上了Costa的招牌。

進入中國市場12年的星巴克完成了咖啡文化的普及教育,但現在,其它對手也在紛紛搶奪此前由星巴克幾乎壟斷的咖啡連鎖市場。去年收購太平洋咖啡的華潤集團已確定1000家店的開店目標,來自新加坡的豆和茶葉(Coffe Bean&tea Leaf)正在上海地區強勢擴張,另有中國本土一眾模仿者緊隨其后。

咖世家能后來居上嗎?

選址的戰斗

與當年麥當勞和肯德基街頭對峙一樣經典的是,咖世家選擇了緊鄰星巴克生意好的門店布局。

華聯咖世家市場拓展部總監喻山虎說:“選址的最重要標準是找到目標消費者。”如果用數值衡量,日均客流量2萬以上的高檔購物中心;可租賃面積在5萬平方米以上,外籍人員及白領較多的寫字樓和外交公寓,都是咖啡消費客群可能聚集的地方。而這樣地段更細致的考察至少需要在工作日、周末、節假日的不同時段看上三次。

盡管這種選址的方法與星巴克異曲同工,但是咖世家的貼身戰術,不僅節省了市場分析和考察的種種工作成本,而且巧借星巴克在消費者心中先入為主的地位,提高了自己的知名度。而對於黃金地段的爭奪,咖世家可謂不惜血本。有業內人士透露,星巴克之所以放棄T3航站樓的絕世好位,就是因為租金上漲,咖世家拿下這個店址付出了相當高的成本。

付出高昂的代價,拿到獨一無二的地段意味著競爭者就此失去了機會,也意味著品牌的高曝光率。不過,一旦經營不善再從這里撤出,那時的損失將不可估量。

顯然,咖世家不顧忌后者。華聯咖世家培訓經理張景潤說:“幾年前,當有人從咖世家的店面經過時,經常會說‘又一家模仿星巴克的店’。那時的咖世家的確很不知名,而現在,咖世家在市場上給予了消費者不一樣的選擇,越來越多的顧客走進了這家與星巴克很不相同的咖啡店。”

倘若認為這就是咖世家的選址戰略那就大錯特錯了。博斯邈說:“找到實力雄厚的中國本土公司合作是最好的發展方式。”

在2006年進入中國市場之前,咖世家花了3年時間做中國市場調研,其中除了調研消費者心理、市場狀況,重點的一項是選定合適的合作伙伴。2006年,英國Whitbread集團與悅達集團各注資51%和49%,成立悅達咖世家(上海)餐飲管理有限公司,負責上海、杭州、南京、廣州、武漢等城市的開拓與運營。

在北方區伙伴的尋找中,咖世家早先與王府井百貨集團有過頻密的接觸,但最終沒有達成結果。在與華聯集團的接觸中,現任華聯咖世家總經理的羅志偉當時的判斷是:“這個品牌能夠順利地在中國市場得到認可。”

2008年,華聯咖世家由英國Whitbread集團與華聯集團各出資50%組建,負責咖世家北京、天津、山東、遼寧、吉林和黑龍江等北方區的開拓與運營。華聯集團用 70家大型超市和百貨商場以及10家購物中心給咖世家提供了一條快速通道。甚至依仗華聯的行業名頭,咖世家能輕松獲得大型高檔商場的獨家進駐權。以北京為例,從2008年8月8日北京第一家門店開業算起,華聯咖世家用3年時間發展連鎖門店43家,這幾乎是星巴克在北京發展門店速度的2.5 倍。

同樣是合資公司模式,星巴克的伙伴美大、美心、統一,明顯不具備北方區咖世家伙伴華聯集團的渠道優勢。更嚴重的是,星巴克的部分門店的租主就是華聯。可以想象,星巴克從華聯搬出的那一天就是咖世家進入的開始。這一天已經不遠。

尤其值得注意的是,作為咖世家的母公司Whitbread集團大膽放權,讓熟悉中國情況的當地合作伙伴做決策,同時用全球統一的設計要求、培訓體系、運營管理等標準去控制發展的質量。甚至關係到單店盈利能力的選址工作,也不需要提交總部審批。

以北京選址項目為例,星巴克的做法是先后報給上海和美國審批,總部同意后,需要拍攝店面圖片傳給遠在美國的設計團隊制作,這個流程完成至少需要8個月的時間。而與之相比,咖世家的北京選址項目流程簡單很多,經華聯咖世家總經理審批后,審批就此完成。在項目簽約過程中,本土設計團隊已經開始著手準備,項目合同簽訂后工程團隊立刻裝修。

這種看似放手讓咖世家在中國野蠻生長的做法,大大縮短了決策速度,推助了咖世家的迅速擴張。不過,咖世家也面臨很多挑戰:優質的地段供不應求、市場分散對物流的挑戰以及專業人才的極度匱乏。博斯邈深知,在中國的發展要與基礎設施、消費市場的發展一致,不能以降低質量求速度。要達到目標的必經之路是調配好資源,在擴展的同時保持有序的經營。他說:“在很多亟待完成的事情中,最難的就是判斷先做哪一個。我要很小心地分析哪件事是目前最重要的。”

制造新選擇

自我修正的過程,當然會讓舒爾茨心情復雜。不過,咖世家與星巴克咖啡口味的反差沖擊,則令他陷入另一種危局。

1999年,星巴克將美國咖啡文化帶到了中國。在咖啡文化空白的中國市場,中國人欣欣然地接受了星巴克的苦和厚重的口感,舒爾茨找到了屬於他的一段美妙時光。不過,咖世家顯然也是有備而來的。

咖世家的歷史可以追溯到1978年,意大利兄弟Sergio Costa和Bruno Costa在倫敦伯朗斯區舊天堂街建立了烘焙工廠。33年的歲月凝練,直至今日,運往全球各地包括中國地區的咖啡豆仍舊出自該廠。咖世家是第一家體現“從豆到杯”理念的咖啡連鎖品牌—從原豆的采購、存儲、混合、烘焙、研磨,到制作咖啡,沒有任何第三方參與。

咖世家將傳統的意式烘焙法加以改良,采用緩慢烘培法(烘焙多於14分鐘以上被譽為緩慢烘焙),用22分鐘左右來喚醒每一顆咖啡豆的天然香氣。盡管這樣做會大大降低產量,但生豆的天然油脂得以充分保存,經由研磨時才充分釋放出來,這比一般方式烘焙的咖啡豆口感更為醇和,尤其是避免了高火短時間烘焙出來的焦苦味。

咖啡烘焙大師每星期監督烘焙大約35噸咖啡。在烘焙車間里,咖世家的全球首席品鑒師詹納羅·佩利西亞(Gennaro)與團隊每天對咖啡樣品的酸度、醇度、甜度、苦味和香氣進行精密的檢查、杯測和記錄,然后決定是否允許運往世界各地的門店。詹納羅說:“我能夠品鑒出數千種不同味道咖啡豆的細微差別,每一顆味蕾能幫助我辨別出任何瑕疵,這可以確保咖世家咖啡的品質。”咖啡品鑒師的舌頭就像歌手的嗓子一樣重要。2009年,咖世家在倫敦勞埃德保險社為詹納羅的舌頭投保1000萬英鎊(約合人民幣1億元)。

濃縮咖啡(Espressso)是咖世家咖啡的靈魂和基底。通常一杯Espresso需要7克粉,在20至25秒內,通過9帕斯卡的壓強,萃取出來30毫升的液體。而在其基礎上按照一定的配比,加上巧克力變成摩卡,加上奶沫變成卡布奇諾。正確操作出品的Espresso,表面有一層3毫米厚的金黃色油脂,這是一杯咖啡的生命。避免這層油脂會被空氣氧化,需要15至30秒內喝掉或者進行調配。如果操作時間太長咖啡的苦味就會加重,時間太短則會造成口感、香氣、回味等層次性的缺乏。

一杯完整的咖啡體驗還包括與環境交互的感受。在設計上,咖世家的后臺呈半開放狀,顧客可以全方位地看到咖啡豆變成一杯咖啡的全過程。手工咖啡炮制過程所產生的:咖啡的香氣、打奶沫的嘶嘶蒸汽聲、調制器具的碰撞聲等都是難以復制的體驗。

最難控制的是粉的研磨粗細,咖世家的獨特做法是每天做研磨劑量檢查。咖啡粉的粗細可以通過20秒的咖啡流量來衡量。如果粉的顆粒粗,粉末間的縫隙就大,流出的液體會多。相反,如果粉末磨得細,同等時間流出的液體就少。當粉末的粗細度適當,20秒內會流出30毫升的液體且不超過正負2毫升的誤差,這個檢查每天至少三次。由於每次流出的毫升不同,記錄在考核表上的數值連起來就像心電圖的曲線,因此這項關鍵性的檢查也被稱為心跳圖。在咖世家店內的工作人員被稱為咖啡師,因為他們必須都是會炮制咖啡的專業人員。咖啡師的手藝決定了一杯咖啡的完美程度:研磨咖啡豆的均衡度、正確的咖啡粉使用量、控制沖泡咖啡粉的高溫水壓、萃取咖啡的時間等。正因為對咖啡師的依賴程度,咖世家在培訓方面投入極大。成為一位咖啡師至少需要接受2個月的全面技藝培訓,成為一位咖啡大師(Barista)需要在獲取咖啡師資格后再進行半年的系列學習,考試通過才可以獲得象征榮譽的Barista資格。

咖啡大師是咖世家基層監控的靈魂人物。他的職責包括監控門店咖啡品質、指導別人、負責門店的咖啡出品。按照每個門店規模的不同,通常配備1至5個咖啡大師。咖啡師的身份很容易通過衣領上的豆子辨認,戴一顆豆的是咖啡師,兩顆豆的是咖啡大師。

在咖世家北京國瑞店里,咖啡大師展示了一杯咖啡的完整制作過程,其中最為講究的幾個環節可以從以下表述中窺見一斑。首先要在蒸打牛奶的容器上佩戴了一個溫度計,將最佳溫度控制在140°至160°之間。在咖世家分店每周安排表上這樣規定:所有溫度計至少一周測定一次。

在牛奶品質的控制上,咖世家選用的是脂肪含量和營養成分有保障的萬德妙牛奶,這種牛奶蒸出的奶沫密度均勻,可以托得住一把不銹鋼勺子,而且它清淡的口感也不會奪走咖啡的味道。

另一個獨特之處是整個制作不借助任何工具調制混合,完全靠咖啡師手腕的力量完成工序。咖啡粉經過敲、壓、轉、擦四個環節后放到咖啡機上萃取。之后咖啡和牛奶的混合也有很多學問,如果注入的不夠平緩,咖啡的口感會有所遜色。

咖世家的咖啡杯可以較好保持咖啡的溫度,是咖啡器具中較為講究的一種。咖啡在正式入杯之前,咖啡師會首先溫杯,以避免杯子的溫度影響到咖啡的味道。咖世家不提倡顧客在門店使用外帶紙杯。如果顧客有外帶要求,咖世家會提供隔熱瓦楞杯,以便能最大程度保留咖啡的溫度和口感。

完全迥異於星巴克的口味,咖世家的咖啡豆由於烘焙淺,味道清淡且比較完整;而星巴克咖啡豆的烘焙深,口感苦且比較厚重。而對於兩種口味的評判,哥倫比亞咖啡協會駐華總代表吳佳航說:“烘焙淺對咖啡豆的質量要求更高,因為焦的味道會掩蓋原有的品質或瑕疵。換句話說,我要品嘗一杯好咖啡,不會是烘焙深的。”

這也讓咖世家的處境十分危險,它等於拿自身的口味挑戰整個市場。面對這樣的情況,吳佳航說:“咖啡的消費者會向追求咖啡品質的方向去演化。當這不只限於星巴克時,消費者在對比中有更多的選擇。”

另一種選擇

對咖啡工藝的回歸,也促使咖世家必須接近甚至超越星巴克體驗文化。

星巴克認為人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。星巴克致力於搶占人們的第三滯留空間,把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間。現場精湛的鋼琴演奏、歐美經典的音樂背景、流行時尚的報刊雜志、精美的歐式飾品等配套設施,力求給消費者營造高貴、時尚、浪漫、文化的感覺氛圍。讓喝咖啡變成一種生活體驗,讓喝咖啡的人感覺到自己享受咖啡時,不僅在消遣休閑而且還能體驗時尚與文化。

如果三四個人一起去喝咖啡,星巴克就會為這幾個人專門配備一名咖啡師。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題,咖啡師會耐心細致地向他講解,使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時,體會到星巴克所宣揚的體驗文化。這不僅讓顧客獲得心理上的莫大滿足,而且星巴克還可以獲取高額利潤。

不過,現在咖世家也能做到這些并有所超越。不同於星巴克強調的家與公司之外的“第三空間”,咖世家極力營造的是“家”的感覺,這也區別於當年麥當勞打造的快餐的“家”。乘興而來時,有人分享;滿腹委屈時,有人傾聽。甚至不用開口,咖啡師就會把那杯常點的咖啡送到面前。許多咖世家的追隨者走進門店感受的正是喝咖啡的體驗,打奶沫的嘶嘶蒸汽聲、咖啡磨具碰撞聲、訓練有素的咖啡師與自己親切的交談。

咖世家店內空間相對寬松,可以做到人均2平方米的使用率,給顧客一種安全感和舒適度。在店內布局上,每一個區域都有獨特的講究。“點單區”通常設在店門口處,便於一進門的顧客可以得到招呼;放置寬大沙發、低垂吊燈的相對獨立空間,被稱為“客廳區”,模仿的是家里客廳的氣氛;“商務區”的彩條沙發設有扶手,避免人慵懶地堆坐著,適合長時間談判;“便捷區”給短暫停留的顧客使用,放置的是軟面的木質桌椅。為了增加店內的新鮮感,咖世家店內幾乎每把椅子的形狀和顏色都不盡相同,把不同花式的椅子穿插放置……在細節上的精雕細琢,讓顧客產生“總是不一樣”的錯覺。

同時,咖世家的每個店會根據基礎的房屋形狀、天花板顏色等不同在設計上有所變化,但是基礎的元素不會變。桌椅、壁畫、燈飾等陳設需要從英國總部的圖片庫中選擇,以保持氛圍傳遞的一致性。

如果在店里遇到博斯邈一點也不奇怪。他每周至少抽出一天時間去門店巡視,對照咖世家規則(costa cheak)檢查人員的分配、服務、咖啡出品等各項工作。“我更喜歡去和消費者交流,去了解真實的市場。” 博斯邈說:“顧客對店面設計、口味和服務的建議是我們改進的依據。”咖世家每周都會做一次顧客分析(customer touch)。例如,今年流行草莓口味,就是從客戶分析中獲得的。

吳佳航說:“雖然,這與星巴克的熟客文化形式上區別不大,但我個人感覺咖世家的店面氛圍更親切更像回到家。”

從表面上看,咖世家復制了星巴克的體驗文化。實際上,咖世家是將享受家庭文化與手工咖啡的感覺完美融合。這也正符合他們印在卡片上的口號:提供無與倫比的咖啡體驗。

“早到中國的星巴克占有先天的優勢,但和數年前的英國一樣,那時候星巴克還是第一大咖啡品牌,現在咖世家已經成為英國人的首選。”博斯邈說:“誰跑得更快?誰走得更遠?最終還是由消費者來選擇。”(環球企業家)

(賈芳 編輯)

 

 

速解韓國Top1. Social Commerce — Ticket Monster

 

團購在ㄊ

 

EFFIE 6 AUGUST 2011

全美第二大團購網站LivingSocial 前幾天宣布併購南韓龍頭團購網站Ticket Monster(티켓몬스터),從之前官網資料顯示,TicketMonster基本上已擠入全球第五大團購網站,所以這也是LivingSocial有史以來規模最大的收購案。Social Commerce在韓國市場競爭激烈,大小網站紛紛搶市(像之前提過的新網站Lotiple),從創業到站穩韓國市場,不僅僅是抓對時勢,當然也是穩紮穩打下了功夫,現在就來快速了解Ticket Monster。

韓國習慣將太長的名字來個簡稱,Ticket Monster在大多數韓國人口中都親切的稱為TMon(티몬),CEO Daniel Shin (신현성) 是個非常年輕的創業家,很小就到美國受教育,是美國賓州大學Wharton School 的高材生,學生時就參與了一個媒合廣告banner提供者和user的新創公司 Invite Media(爾後這家公司被Google收購),之後進入麥肯錫工作,直到去年初決定帶著創業計畫回韓,開始自己的事業,那時他才24歲,今年…呃…也不過25。

(圖中最左為 Daniel Shin)

團購在台灣擴散是今年初開始的事,但是Ticket Monster起步挺早,去年5月就開站了,期間歷經兩次資金挹注共$11 million USD,分別來自Insight Venture Partners 以及Stonebridge Capital。有著可愛怪獸吉祥物的他們在年輕網路族群漸漸打開知名度,現在每月營收最新數字達到$24 million USD,會員數 2 million,市佔約48%。  除了在韓國開疆闢土,今年6/1還併購了馬來西亞的團購網站Everyday(8月就給LivingSocial收購,應該都是有計劃的吧)。

原本TMon也和大多數團購網站一樣,提供餐廳店家等等的折扣訊息,依地區分門別類。但後來隨著市場競爭,服務項目推陳出新並迅速擴展,為使消費者容易查找並消費,從上方導覽列的設計可一眼明瞭:

Navigational Bar左至右:
Today’s TMon :  就是每日各地各商家提供的優惠訊息。
TMon Now: 新服務,像Groupon Now,較即時的立即折扣資訊。
Store: 幾乎每個韓國團購網站都有這塊服務,同時間會有三四十種商品在列,從化妝品到生活用品都有,且每件販賣的商品都搭配誘人的折扣,可以說是每日好康大集合。
Culture: 舞台劇、演唱會、展覽等票券另拉一區,對推廣文化藝術也很有幫助吧。
Tour: 各種海內外旅遊行程或飯店。

( ↑ 在Store專區裡,來買把「好神拖」吧 )

TMon十分注重和商家的合作是否能協助達到目標,目前合作商家大約五千多家,達到商家88%滿意度,商家給予高分的原因第一是「達到提昇形象效果」,其次是「生意變好」以及「顧客回訪程度增加」。而在前陣子台灣熱烈討論的顧客關係管理上(例如處理最麻煩的退款和糾紛事宜),根據一份由外部機構針對1,004名團購網站使用者做的調查也顯示TMon擊敗其他團購網站獲消費者青睞。

其實最值得一提的是,TMon對在地化服務和製造話題的行銷手法擅長,而且十分到位。

今年三月開始,TMon推出密集的行銷折扣活動,和其他知名業者合作,幾乎每週一檔稱為「TMon Big Deal Day」,單筆金額不是多大,卻絕對阿沙力 - 舉例

3/28-29,Family Mart,3,000韓元抵用券五折,買什麼統統半價(兩天99,968名購買) ;
4/4-5GMarket 5,000韓元網購抵扣券打一折只要500韓元(兩天100,047名購買,下方為TV CF);
4/11-12,推出Lotte Online Mart半價券限時特賣…

加上電視廣告播送,快速增加流量與銷量。

最近又為了推廣新服務TMon appTMon Now,在弘大和江南區推出了「千元的幸福」活動。如果你稍微查過韓國旅遊資訊,大概會曉得弘大一帶很類似台灣的台師大商圈,是活絡的學生聚集地,而江南區就是商業聚集區。

TMon聚焦兩個重點地區,7/29上午九點到晚上十二點,合作的120家店家同步推出千元餐點(韓幣1000元,大概台幣30塊而已),打開手機或網頁使用TMon Now,就可以找到合作餐廳,餐點還不是呼嚨就算,包括義大利麵或是漢堡+薯條+飲料套餐,通通一千韓元。    幸 福 嗎?

TICKETMONSTER

(圖為幸福的千元活動當日,來源: TMon Blog

根據一份今年六月初TMon所公布的資料,幾個主要的競爭者市佔排名如下:

1. Ticket Monster 티켓몬스터 (約45.7%,最新數據已達48%)
2. WeMakePrice 위메프 ( 約22.6%)
3. Coupang 쿠팡 (約22.4%) ,前陣子找了花美男代表金賢重代言,流量衝得很快。

前三名都是韓國本地土土生長的團購業者,而今年初才進入韓國市場的Groupon KR,依舊苦戰緊追在後。

反之LivingSocial 最近來勢洶洶,執行長Tim O’Shaughnessy不久前毫不留情批評Groupon就是copycat 缺乏創新精神,現在又拿下韓國第一團購網站大舉進軍亞洲(說到這不知道台灣General Manager 最後會是誰出線),團購版圖會怎麼變化,還有什麼新玩法將會出現? 看來全球團購市場後續發展勢還有好戲可看。

 

Brendan’s Death Song Red Hot Chili Peppers – Red Wine Rewind

Cover

Source: YouTube

【行銷】大樓管理員 高價商品的最佳代言人?

出處「動腦網站www.brain.com.tw」

 

(2011-09-21)【創新策略】為什麼請大樓管理員、計程車司機來代言商品,會更吸引消費者?請社經地位較低的工作者來作行銷,適合什麼樣的商品?你認為會不會奏效?
圖/~138~@flickr
(Brain.com 2011-09-21)大部份的行銷人員都相信,最能趨動大眾去買你家東西的就是「偶像」。比方說,某品牌的包包強調「藝人」都在用,或是常有小巷內的某某餐廳號稱「明星」都跑過來吃。當民眾看到時,就會覺得這家店好棒,我也要來吃。 

同樣的道理,一群人在辦公室開會,那位最高階主管突然拿出他新買的手機,光鮮的新品牌,大家會突然對這個品牌的感受「更好」了,因為主管選擇了這款,所以這品牌值得信賴。

但,人們真的只會跟著「偶像」買嗎?最近看到一則重要的消費者研究報告,可能會顛覆你我的思維。因為根據研究報告顯示,真正有影響力的,並不在那些高高在上的偶像,反而是「平民」,尤其是「社經階層」(socioeconomic status)相較比較不高的人。

這篇研究找來一群人做實驗,他們將一件「潮T」給一位在雜貨店的打包的中年寬廣身材的男子穿著;同時也讓一位酷酷的年輕學生穿著。兩個人一站在民眾前面,然後問問民眾,哪個人讓你比較想買下這件「潮T」?結果發現,看到中年寬廣身材的打包工的人,竟然比看到酷酷學生的人,還要想買這件「潮T」!

另外,他們再將一個高科技的無線的充電器商品,分別給一位保全人員和一位新潮的建築師試用,結果發現,當人們看到保全人員在用,竟然比看到建築師在用,還要有衝動想買下這個無線的充電器。到底怎麼回事?

通常社會大眾都嚮往更高的社經階層,沒人會想「學」低社經階層的人,但研究指出,當大家看到這些他們不想變成的低社經階層的人士使用了某一個「潮牌」、「潮流商品」、「科技商品」,他們的心中反而對自己發出了一個超大的問號:

「奇怪!這明明是很新的東西、很貴的品牌,為何連『他們』都在用?」「是不是表示我的品味已經『落後』?已經趕不上大眾?」

原來,每個人心中都有階層的「先後順序」的排列,你會認定世上有些東西,是自己應該先擁有,而某些人是「在你之後」才會擁有,但當你看到這些人已經「在你之前」搶先擁有?那你就慌了!你就想買下它了!

學者給這現象一個名稱──「低階層使用者效應」(low status user effect),可能是行銷學的一大突破。我想到了幾個是很有趣的行銷「新通路」,專找特定人士當你的「無名偶像」:

一、計程車司機、公車司機:在擁擠的城市裡每天大家都要「近身」面對的小人物之一就是「司機」,早就有很多商家打這些交通工具的主意,但都是放廣告,他們從來沒注意到,這些「司機」本身竟然可以成為「無名偶像」。如果你出了一款新東西,打的是高階品牌,卻發給500個計程車司機試用,讓他們帶著,說不定會有意想不到的效果,而且應該是司機的個人行為,不需要經過車隊或車行的同意吧?

二、公司內第一線人員:這部份也已有許多行銷人員在經營,他們發了一大堆傳真信給各企業,料想應該是「秘書小姐」會先收到這些信,但以往這些廣告信都是一些女性用品,他們不是看準秘書小姐的「無名偶像」潛力,而只是視她們為直接的潛在消費者。但說不定現在你的傳真可以寫著「只要你是秘書小姐,請與我們聯絡,我們送你免費的試用品!」就是要讓這個品牌和秘書小姐串在一起,公司內其他女同事看到了,說不定會「比以前更想買」?

三、大樓管理員:上班族或城市居住者每天都會碰到「大樓管理員」,管理員是世上所有從來沒有想過的「活廣告看板」,他們既愛講話,又天天站在門口,你又天天和他們打招呼,如果今天他們身上戴的、手上使用的是你的商品,說不定會有以前從來沒想過的特別效果?

四、較高齡的世代:老一輩的世代並不是「社經地位低」,反而是社經地位較高,但是,據報導指出,在某些產品上,他們也是被認為「不應該擁有這些」。

報導舉例,當你看到一位老太太竟然穿著某牌子的最流行的新運動鞋,這個「震撼」的畫面,會讓你覺得自己是否已經過時?意思是說,如果你找來很多老人來免費使用你的商品,對大眾可以產生以前從來沒有過的效果。

這些社經地位較低、不受注意的人,不但不必花你的費用,甚至讓你還賺一點點錢,並且做到更大的行銷成效,大家都可以來想一想,適合你家產品的「無名英雄」是誰?在哪裡?怎樣「一把抓」,鋪天蓋地的讓他們通通開始免費幫你代言。(本文轉載自Mr.6──行銷新招「低階層使用者效應」(Low Status User Effect):計程車司機、大樓管理員將成代言偶像?

作者小檔案:
劉威麟美國史丹佛電機、管理雙碩士,14歲移民加拿大,而後移居美國矽谷,大學開設兩個網站後,在互聯網經驗達13年,已出版12本書,返 台後任職於美商創投, 受聘領導Voofox網站公司任執行長,發起Sweet100網路正面價值推廣活動等,繼續耕耘最愛的網路產業,邀請Mr.6至企業進行網站顧問案或公開 演講請來信至 contact.mr6@gmail.com

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